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    但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。

    只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。

    原来鲶鱼以鱼为主要食物，装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。

    这就是所谓的‘鲶鱼效应’。

    运用这一效应，通过个体的‘中途介入’，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。

    与此相似，日本也有一个渔夫故事。

    日本的北海道盛产一种味道珍奇的鳗鱼，海边渔村的许多渔民都以捕捞鱼为生。鳗鱼的生命非常脆弱，只要一离开深海区，要不了半天就会全部死亡。

    有一位老渔民天天出海捕捞鳗鱼，奇怪的是，返回岸边之后，他的鳗鱼总是活蹦乱跳。而其他捕捞鳗鱼的渔户，无论怎样对待捕捞到的鳗鱼，回港后全是死的。

    由于鲜活的鳗鱼要比冷冻的鳗鱼贵出一倍，所以没几年功夫，老渔民一家便成了远近闻名的富翁。周围的渔民做着同样的事情，却一直只能维持简单的温饱。

    原来，鳗鱼不死的秘诀，就是在整仓的鳗鱼中，放进几条狗鱼。

    鳗鱼与狗鱼非但不是同类，还是出了名的死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成仓的对手，便惊慌地在鳗鱼堆里四处乱窜，这样一来，一仓死气沉沉的鳗鱼被全部激活了。

    这就是“鳗鱼效应”的由来，也称“狗鱼效应”，实则两者本质是一样的。

    鲶鱼效应被人们广泛的运用在企业的管理中。

    有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。

    而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。

    那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？

    如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。

    其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。
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