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    虽然它是一家家族企业，但企业文化却以严厉到变态而著称。

    弗瑞斯特给每位员工发放计时卡，所有玛氏家族成员包括他自己，都要严格的执行打卡。

    有一次，弗瑞斯特的儿子因为要为女朋友庆生，没有及时赶回公司，被罚在办公室下跪悔过。

    公司执行扁平化管理，任何琐事弗瑞斯特都亲力亲为。

    他还将所有不必要且耗费成本的东西全部砍掉，但却将节省下的费用，为员工调薪30%。

    而为了品控，弗瑞斯特可以不惜代价。

    产品加工区域和产品质量，他执行严酷的标准，这种标准让很多工人苦不堪言，堪称地狱。

    例如，巧克力工厂必须每45分钟，彻底清洗一遍地板，确保工厂时刻保持整洁，每一条士力架上正好15颗花生。

    这样的要求比军队还严格，工人们怨声载道，可他不予理会，能干就干，不能干就走人！

    还有一次，他发现某一批次的m&m's豆包装字母清晰度不统一，下令将这一批次的所有产品全部下架，是真的全部下架，不惜蒙受重大损失。

    因为他在管理上的严苛作风，员工们“亲切”地叫他“火星怪兽“。

    在弗瑞斯特的影响下，每个工厂，每条生产线都执行着品质至上的理念：

    “顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而物超所值的产品是我们的目标。”

    时至今日，玛氏仍租借卫星来监控气候状态，并聘请全球最顶尖的统计学家，精准计算气候对农产品的影响，而这些投入，都是为了维持玛氏公司产品的品质。

    不过，也因为过于执着严抓产品的企业文化，在弗瑞斯特的经营生涯中，他一直坚持自己研发产品，也开发出一些不符合大众口味的产品。

    同时，他反对并购来扩大糖果版图，成长速度也开始落后于疯狂扩张的对手。

    1979年，弗瑞斯特退休，他把企业交给儿子小弗瑞斯特、约翰以及女儿杰奎琳来打理，玛氏家族的第三代吸收了过去的种种教训，选择更加开放。

    同年他们开发出新品糖果—彩虹糖，通过独特的广告和产品定位，这款产品成为继m&m's豆和士力架之后，又一款火遍全球的糖果。

    同时，为了更快的发展和扩张，兄妹三人开启“买买买”之路。

    1986年，将德芙收购囊中，    2008年10月，玛氏以比箭牌市场价高出28％的溢价（80美元/股）收购“世界第一口香糖”箭牌，交易对价230亿美元。

    该价格对应18.5倍ev/ebitda，35倍pe，而当时同业上市公司pe倍数平均只有21倍。

    这笔交易得到巴菲特的大力支持与撮合，交易中，来自玛氏的资金有110亿美元，担任顾问的高盛等提供优先债，巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司一共给出了65亿美元的支持

    （44亿美元的劣后债+21亿美元的优先股；2013年10月，劣后债在按照115%的面值被赎回，2016年9月，优先股按217%的面值被赎回，约14.1%的年化回报）。

    在玛氏高溢价收购箭牌之前，吉百利（旗下有怡口莲、荷氏、维果c等）是全球最大糖果厂商（此外，2002年，吉百利以42亿美元收购辉瑞制药旗下的亚当斯糖果集团，一跃成为全球第二大口香糖制造商，并不断侵吞箭牌的市场份额），玛氏、绿箭排名次之。

    收购之后，玛氏一跃成为世界第一，两者合并后新缔结的“巨无霸”糖果商全球销售额预计将超过270亿美元，其全球市场占有率将达到14.4%。

    兄妹三人的野心不止于此，在宠物领域，虽然它已是宠物食品龙头。

    但为了延续在黄金赛道中宠物服务领域的地位，玛氏也延续了并购策略，2017年1月，玛氏以每股93美元，全现金收购了北美最大宠物连锁医院vca，交易对价为77亿美元。

    该价格较前一交易日收盘价溢价31%，对应的ev/ebitda约18.4倍，pe约35倍，而当时同业上市公司pe倍数平均为29倍。

    至此，玛氏成为糖果、宠物双领域龙头。

    玛氏作为产业收购者，不同于财务投资者，选择标的更看重战略价值及协同潜力，也有更长的时间消化支付的高溢价。

    在同业的并购上，进行强整合，实现互补、达到显著的收入增长和成本降低。

    比如在箭牌的并购案例中，二者的渠道互补性强；玛氏在西欧和亚太区强势，且擅长与商超等大渠道商合作；

    箭牌在东欧优势较大，与小型便利店和独立零售终端合作密切；

    在非同业的并购中，进行弱整合，徐图天下，保留原有团队仍以业务部门的形式完全独立运作，再逐渐适时融合。

    至此，玛氏在全球拥有250个分支机构，在67个国家设有151家工厂，年收入350亿美元。
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